Díl 52: Kdo je zodpovědný v organizacích? – Sedm chyb, kterým se lze v organizaci vyhnout

Jak jsme avizovali v 51. díle, chci jít ještě hlouběji do praxe a upozornit na chyby, kterých se často dopouštíme.

Chyba 1
Nejmenování oprávněné osoby

Jednou z nejčastějších chyb je, že pověřené osoby nejsou vůbec jmenovány. To znamená, že chybí rozhodující základ pro to, aby bylo možné je za cokoli pohnat k odpovědnosti. Toto jmenování může samozřejmě nahradit i pracovní smlouva, pokud je v ní jasně uvedeno, za co má dotyčná osoba v případě incidentu nést odpovědnost.

Druhou chybou je skutečnost, že se od dotyčné osoby očekává, že převezme odpovědnost, ale je jí upírána pravomoc rozhodovat a provádět změny. To je v rozporu s § 9 odst. 2 OWiG „Jednání jménem jiného“, který uvádí:„výslovně pověřen k plnění úkolů na vlastní odpovědnost, které přísluší majiteli společnosti„.

Pokud tomu tak není, odpovědnost automaticky přechází zpět na ředitele. Jednatel musí rovněž doložit, jakým způsobem dotyčnou osobu kontroloval/nad ní vykonával dohled. Pokud ani v tomto případě není plánován žádný postup, stává se jednatel spoluodpovědným. Je na rozhodnutí jednatele, zda pověřená osoba podává pravidelné zprávy, nebo zda se jedná o JourFix se schůzkou/hlášením/prezentací či jiný typ dohledu. Rozhodující chybou je absence ověřitelného procesu.

Chyba 2
Žádná organizace procesů ve společnosti.

Organizace procesů musí být navržena tak, aby pravděpodobnost správních deliktů, přestupků nebo porušení právních předpisů byla poměrně nízká. Pokud k incidentům dojde, je třeba je včas rozpoznat, aby se minimalizoval jejich dopad.

Jako příklad poslouží následující situace. Podnik pracuje na tři směny a nakládka probíhá během každé směny. Jmenovaný „vedoucí nakládacích operací“ je však na místě pouze během běžné pracovní doby. Pro jednotlivé směny neexistuje žádný vedoucí pracovník s rozhodovací pravomocí nebo nadřízený.

Pokud se něco pokazí, odpovědnost zůstává na vedoucím nakládky, a pokud ten nenařídí správně, padá zpět na generálního ředitele. Je proto třeba dbát na to, aby byl vedoucí pracovník, který rozhoduje, vždy k dispozici.

Nejjednodušším řešením je, aby vedoucí nakládky měl tři zástupce, jednoho na každé směně.

Chyba 3
Žádná definice akce pro zaměstnance

Nižší úrovně zaměstnanců, a to je většina, pracují podle pokynů. Tyto instrukce obsahují popis toho, jak mají zaměstnanci plnit své úkoly.

Hlavní chybou je, že zde nejsou žádné pokyny. Pokud neexistují žádné pokyny, pak ovládání není možné nebo je velmi obtížné. Protože co se má kontrolovat? Například pokyn „musí být zajištěno dostatečné vybavení pro zajištění nákladu“ není skutečně vhodný. Co má dotyčný zaměstnanec zajistit? Je odkázán na to, co má nákladní vozidlo u sebe. Zda je to správné a v dostatečném množství, nemůže ovlivnit.

Dopravce musí mít předem stanoven požadavek, ve kterém je jasně definováno, jaké zabezpečovací zařízení musí být poskytnuto a v jakém množství. V závislosti na nákladu může nebo musí být tento požadavek rozšířen také na typ vozidla, jeho užitečné zatížení, jeho vybavení (pro přepravu nebezpečných věcí) atd.

Odpovědný pracovník nakládky může tyto požadavky zkontrolovat pomocí specifikace. Zda potřebuje například jen 6 z deseti požadovaných napínacích pásů, pak závisí na konkrétní situaci nakládky. Pokud je požadováno všech deset upínacích pásů, nesmí být připraveny k vyřazení. V takovém případě musí návod obsahovat i standardní řešení. Pouze v případě, že pracovník provádějící nakládku nedodržel pokyny, lze proti němu uplatnit regresní nárok v případě porušení § 22 StVO.

Žádné pokyny, žádná odpovědnost, žádné odvolání.

Chyba 4
Žádné formulované pokyny a kontrolní seznamy

Kontrolní seznamy jsou dobrým způsobem, jak zaměstnancům nařídit, aby pracovali na určitých procesech v určitém pořadí. Můžete si je představit jako recept, ve kterém jsou specifikovány určité ingredience a množství a také pořadí přípravy.

Častým argumentem je „nemám dost času“. Pokud je v receptu uvedeno, že se má těsto nechat péct v troubě při 120 stupních po dobu 40 minut, pak nemá smysl přestat po půl hodině, protože čas, který je k dispozici, je příliš krátký. Toto spojení má symbolizovat chyby v plánování organizace procesů.

Pokud je to možné, měl by kontrolní seznam obsahovat měřitelné hodnoty nebo informace, případně by mělo být možné odpovědět ano nebo ne. Má-li být kontrolní seznam použit pro účely monitorování, musí obsahovat pracovní pokyny.

Jednotlivé měřitelné a ověřitelné kroky pracovního pokynu se kontrolují a dokumentují pomocí kontrolního seznamu. Kontrolní seznamy pro každou přepravu se osvědčily zejména při práci s nebezpečným zbožím. Podrobné předpisy z legislativy týkající se nebezpečného zboží lze snadno implementovat formou kontrolních seznamů.

Chyba 5
Žádné pravidelné kontroly provádění

Odpovědná osoba je povinna plnit svou povinnost dohledu formou kontrol. Zákonodárce nestanoví žádný podrobný postup, „jak“.

Odpovědná osoba by se neměla spoléhat výhradně na zprávy odspoda nahoru. Každá zpráva je na své cestě různými úrovněmi filtrována a zabarvována, zejména pokud obsahuje nepříjemné informace.

Každý manažer by si měl pravidelně udělat čas na to, aby se porozhlédl po svém okolí, promluvil si se zaměstnanci a získal nefiltrovaný dojem.

Pokud takové kontroly probíhají i neohlášeně a náhodně, je pravděpodobnější, že jeho dojem odpovídá skutečnosti, než jakou může získat z písemných zpráv.

Chyba 6
Žádné 100% kontroly

Stoprocentní kontrola je důkazem od příslušných zaměstnanců, že každý proces byl proveden a pracovní pokyny byly správně implementovány.

Příklad: Podpisy řidiče a nakladače na dodacích listech potvrzují řádné a úplné předání zboží. Tento podpis může sloužit také jako potvrzení nakladače, že zkontroloval nákladní vozidlo v souladu se specifikací a zajistil náklad v souladu s pokynem „4711“.

Náročnost tohoto potvrzení je nízká, ale velmi přínosná.

Chyba 7
Žádné namátkové kontroly

Náhodné kontroly mají jiný účel. Pokud není možné provést 100% kontrolu z důvodu velkého množství, lze namátkové kontroly provádět podle definovaných množství nebo šarží. Dalším důležitým účelem je však ověření,

• zda 100% kontroly odrážejí realitu,

• zda procesy stále splňují požadavky,

• zda je třeba pracovní postupy/procesy upravit, změnit nebo je možné je zcela vypustit či je třeba je reorganizovat.

Jsou proto důležitým nástrojem řízení na všech úrovních. Tyto kontroly by měl provádět sám přímý nadřízený nebo zaměstnanec, který není přímo zapojen.

Například kontroly v první směně by mohl provádět zaměstnanec z druhé směny, pokud mu to nadřízený nařídí. Kontrolor nemusí rozumět procesům do posledního šroubku, ale musí rozumět tomu podstatnému, aby kontrola přinesla správný výsledek.

O pilíři „Organizační opatření“ by se dalo říci mnohem více na dalších příkladech. Pro mě je důležité zahájit myšlenkový proces, abyste si tyto tipy a myšlenky přenesli zpět do své vlastní společnosti a zjistili, jak se věci mají.

Šťastnou práci do příštího blogu, ve kterém se budu věnovat rozsáhlému druhému pilíři.

Váš, Sigurd Ehringer