Aflevering 52: Wie is verantwoordelijk in organisaties? – Zeven vermijdbare fouten in de organisatie

Zoals aangekondigd in aflevering 51, wil ik nog dieper ingaan op de praktijk en wijzen op fouten die vaak worden gemaakt.

Ik laat me weer leiden door de drie pijlers voor het vervullen van plichten.

De volgende organisatorische maatregelen kunnen als volgt worden beschreven.

1. benoeming van bevoegde personen 2. Organisatie van processen 3. Aanmaken van instructies 4. Opstellen van checklists 5. Toezicht houden op de uitvoering 6. Definitie van 100% controles 7. Definitie van willekeurige controles

Fout 1 Geen aanstelling van een bevoegd persoon

Een van de meest gemaakte fouten is dat er überhaupt geen bevoegde personen worden aangewezen. Hierdoor ontbreekt de doorslaggevende basis om hen ergens op aan te kunnen spreken. Een arbeidsovereenkomst kan natuurlijk ook in de plaats komen van deze aanstelling, mits daarin duidelijk staat waarvoor de betreffende persoon verantwoordelijk moet worden gehouden in geval van een incident.

De tweede fout is het feit dat van de betrokkene wordt verwacht dat hij verantwoordelijkheid neemt, maar dat hem de bevoegdheid wordt ontzegd om beslissingen te nemen en wijzigingen aan te brengen. Dit is in tegenspraak met §9(2) OWiG “Handelen namens een ander”, waarin staat:“uitdrukkelijk gemachtigd om op eigen verantwoordelijkheid taken uit te voeren die op de eigenaar van het bedrijf rusten“.

Als dit niet het geval is, valt de verantwoordelijkheid automatisch terug op de directeur. De algemeen directeur moet ook bewijs leveren van de manier waarop hij/zij de betrokken persoon heeft gecontroleerd/toezicht heeft gehouden. Als ook hiervoor geen proces is gepland, wordt de managing director medeverantwoordelijk. Het is aan de directeur om te bepalen of de bevoegde persoon regelmatig rapporteert of dat er een JourFix is met een vergadering/rapportage/presentatie of een andere vorm van toezicht. Geen controleerbaar proces is de beslissende fout.

Fout 2 Geen organisatie van processen in het bedrijf

De organisatie van processen moet zo worden ontworpen dat de kans op administratieve overtredingen, wangedrag of wettelijke overtredingen vrij klein is. Als er zich toch incidenten voordoen, moeten deze in een vroeg stadium worden herkend om de impact te minimaliseren.

De volgende situatie dient als voorbeeld. Een bedrijf werkt in drie ploegen en tijdens elke ploeg wordt er geladen. Het aangestelde “hoofd belading” is echter alleen tijdens de reguliere werktijden ter plaatse. Er is geen besluitvormer of toezichthouder voor de afzonderlijke ploegen.

Als er iets misgaat, blijft de verantwoordelijkheid bij het hoofd belading en als hij niet goed bestelt, valt het terug naar de directeur. Er moet dus voor worden gezorgd dat er altijd een beslisser beschikbaar is.

De eenvoudigste oplossing is dat het hoofd belading drie plaatsvervangers heeft, één voor elke dienst.

Fout 3 Geen actiedefinitie voor werknemers

De lagere niveaus van werknemers, en dat zijn de meeste, werken volgens instructies. Deze instructies bevatten beschrijvingen van hoe de werknemers hun taken moeten uitvoeren en vervullen.

De grootste fout is dat er geen enkele instructie is. Als er geen instructies zijn, dan zijn controles niet mogelijk of erg moeilijk. Want wat moet er gecontroleerd worden? Bijvoorbeeld, de instructie “er moet voldoende ladingzekering aanwezig zijn” is niet echt geschikt. Waar moet de betreffende werknemer op letten? Hij is afhankelijk van wat een vrachtwagen bij zich heeft. Of dat het juiste is en in voldoende hoeveelheid, is iets waar hij geen invloed op heeft.

Er moet vooraf een eis worden gesteld aan de vervoerder waarin duidelijk wordt omschreven welk beveiligingsmateriaal moet worden voorzien en in welke hoeveelheid. Afhankelijk van de lading kan of moet dit ook uitgebreid worden naar het type voertuig, het laadvermogen, de uitrusting (voor het vervoer van gevaarlijke goederen), enz.

De verantwoordelijke laadmedewerker kan de specificatie gebruiken om deze vereisten te controleren. Of hij dan bijvoorbeeld maar 6 van de tien vereiste spanbanden nodig heeft, hangt af van de specifieke laadsituatie. Als alle tien spanbanden nodig zijn, moeten ze niet klaar zijn om weggegooid te worden. In dat geval moet de instructie ook een standaardoplossing bevatten. Alleen als de laadmedewerker zich niet aan de instructies heeft gehouden, kan hij worden aangesproken op een overtreding van §22 StVO.

Geen instructies, geen verantwoordelijkheid, geen verhaal.

Fout 4 Geen geformuleerde instructies en checklists

Checklists zijn een goede manier om werknemers te instrueren om bepaalde processen in een vaste volgorde uit te voeren. Je kunt het zien als een recept waarin bepaalde ingrediënten en hoeveelheden zijn gespecificeerd, evenals de volgorde van bereiding.

Een veelgehoord argument is “ik heb niet genoeg tijd”. Als in het recept staat dat het deeg 40 minuten in de oven moet op 120 graden, dan heeft het geen zin om na een half uur te stoppen omdat de beschikbare tijd te kort is. Dit verband is bedoeld om planningsfouten in de organisatie van processen te symboliseren.

Indien mogelijk moet de checklist meetbare waarden of informatie bevatten, of er moet met ja of nee op geantwoord kunnen worden. Als de checklist gebruikt moet worden voor controledoeleinden, moet hij werkinstructies bevatten.

De afzonderlijke meetbare en controleerbare stappen van een werkinstructie worden gecontroleerd en gedocumenteerd met behulp van de checklist. Checklists voor elk transport hebben bewezen bijzonder nuttig te zijn bij het omgaan met gevaarlijke goederen. De gedetailleerde voorschriften uit de wetgeving voor gevaarlijke goederen kunnen eenvoudig worden geïmplementeerd in de vorm van checklists.

Fout 5 Geen regelmatige controles van de uitvoering

Een verantwoordelijke persoon is verplicht om aan zijn toezichtsplicht te voldoen in de vorm van controles. De wetgever geeft geen gedetailleerde voorschriften over het “hoe”.

De verantwoordelijke moet niet uitsluitend vertrouwen op rapporten van onderaf. Elk rapport wordt gefilterd en gekleurd op zijn weg door de verschillende niveaus, vooral als het onaangename informatie bevat.

Elke manager zou regelmatig de tijd moeten nemen om in zijn omgeving rond te kijken, met medewerkers te praten en een ongefilterde indruk te krijgen.

Als dergelijke inspecties ook onaangekondigd en bij toeval plaatsvinden, is de kans groter dat zijn indruk overeenkomt met de werkelijkheid dan wat hij uit schriftelijke rapporten kan halen.

Fout 6 Geen 100% controles

De 100% controle is het bewijs van de relevante werknemers dat elk proces is uitgevoerd en de werkinstructies correct zijn geïmplementeerd.

Voorbeeld: De handtekeningen van de chauffeur en de lader op de leveringsdocumenten bevestigen de correcte en volledige overdracht van de goederen. Deze handtekening kan ook dienen als bevestiging van de lader dat hij de vrachtwagen heeft gecontroleerd volgens de specificaties en de lading heeft vastgezet volgens instructie “4711”.

De inspanning die nodig is voor deze bevestiging is gering, maar levert veel op.

Fout 7 Geen willekeurige controles

Steekproefsgewijze controles hebben een ander doel. Als 100% controles niet mogelijk zijn vanwege grote hoeveelheden, kunnen willekeurige controles worden uitgevoerd op basis van gedefinieerde hoeveelheden of partijen. Een ander belangrijk doel is echter verifiëren,

• of de 100% controles de werkelijkheid weerspiegelen,

• of de processen nog steeds aan de eisen voldoen,

• of workflows/processen moeten worden aangepast, veranderd of helemaal kunnen worden weggelaten of moeten worden gereorganiseerd.

Ze zijn daarom een belangrijk managementinstrument op alle niveaus. Deze controles moeten worden uitgevoerd door de lijnmanager zelf of door een medewerker die niet direct betrokken is.

De controles van de eerste ploeg kunnen bijvoorbeeld worden uitgevoerd door een werknemer van de tweede ploeg als de leidinggevende hen dat opdraagt. De inspecteur hoeft de processen niet tot op de laatste schroef te begrijpen, maar hij moet wel de essentie begrijpen zodat de inspectie het juiste resultaat oplevert.

Over de pijler “Organisatorische maatregelen” zou nog veel meer gezegd kunnen worden aan de hand van meer voorbeelden. Waar het mij om gaat is een denkproces op gang te brengen om de tips en gedachten mee terug te nemen naar je eigen bedrijf en te kijken hoe het gaat.

Fijne werkdag tot de volgende blog, waarin ik de uitgebreide tweede pijler zal bespreken.

Hoogachtend, Sigurd Ehringer

Thomas Bauer

✔ Marketing | Web | CI